Punktem wyjścia dla relacyjnego modelu wypalenia (RMW) były badania prowadzone przez Fundację Culture Shock w ramach międzynarodowego projektu Burnout Aid (2019–2021), realizowanego we współpracy z organizacjami partnerskimi z Chorwacji (Vox Feminae) i Słowenii (Mesto Žensk/City of Women). Jego celem było poszerzenie wiedzy na temat zjawiska wypalenia w organizacjach NGO i zbudowanie systemu wsparcia online, także stworzenie i udostępnienie narzędzia do sprawdzenia poziomu ryzyka wypalenia REFLOW.
Pierwszy etap badań (desk research) polegał na przeglądzie dostępnych raportów i artykułów oraz narracji w mediach i dyskursie społecznym na temat wypalenia zawodowego w 3. sektorze. Analiza dotyczyła trzech krajów: Polski, Chorwacji i Słowenii. Zebrane dane ujawniły, że pomimo wieloletniego zainteresowania wypaleniem, zjawisko było traktowane głównie jako psychologiczny i indywidualny problem jednostki. Stało się to dla nas inspiracją do badania również czynników zespołowych i systemowych w procesie wypalenia oraz poszukiwania skutecznych sposobów, by mu zapobiegać.
W tym celu przeprowadziliśmy badanie jakościowe. Zrealizowaliśmy 45 wywiadów z osobami liderskimi, zatrudnionymi, wolontariackimi i eksperckimi z 15 organizacji. Zebrane dane jednoznacznie pokazały, że wypalenie w 3. sektorze nie jest wyłącznie indywidualnym problemem jednostki, lecz zjawiskiem systemowym, zakorzenionym w sposobie funkcjonowania organizacji i w szerszym kontekście społeczno-politycznym. Respondentki i respondenci opisywali wypalenie jako utracenie przepływu (flow) – stan, w którym energia, sens i relacje przestają krążyć pomiędzy jednostką, zespołem i organizacją. Wypalenie było więc widziane nie jako indywidualny deficyt, ale jako zakłócenie w relacyjnym systemie, które dotyka jednocześnie osób, zespołów i całych organizacji.
Na tej podstawie postanowiłyśmy podjąć próbę stworzenia modelu, który ujmowałby zjawisko wypalenia całościowo, z uwzględnieniem czynników indywidualnych, relacyjnych i systemowych a także zachodzących między nimi zależności. W tym celu sięgnęłyśmy do klasycznych teorii wypalenia, teorii systemowych, humanistycznych i salutogenetycznych. Korzystałyśmy także z teoriami psychodynamicznych, uznawszy, że wiele wypalających zależności ma charakter nieświadomy.
Klasyczne koncepcje wypalenia – od idealizmu do systemu
Pierwsze teorie wypalenia zawodowego pojawiły się w latach 70. XX wieku, w czasie rosnącego zainteresowania psychologicznymi skutkami pracy pomocowej. To właśnie wtedy Herbert Freudenberger, amerykański psychiatra pracujący z wolontariuszami w ośrodku dla osób uzależnionych, zauważył, że osoby najbardziej oddane swojej misji zaczynają z czasem tracić energię, motywację i sens działania. Freudenberger (1974) opisał wypalenie jako stan emocjonalnego, psychicznego i fizycznego wyczerpania, wynikający z nadmiernego zaangażowania w realizację nierealistycznych ideałów. Jako typowe mechanizmy obronne wskazywał: perfekcjonizm, zaprzeczanie zmęczeniu, nadodpowiedzialność i nieświadomą potrzebę uznania. Freudenberger uważał, że stan wypalenia jest wołaniem o autentyczność, czyli sygnałem, że jednostka oddaliła się od własnych granic i wartości w imię ideałów, których nie jest w stanie unieść.
Freudenberger nadał zjawisku wypalenia nazwę i emocjonalny sens, ale to Christina Maslach i Michael Leiter (1981, 1997) stworzyli jego najbardziej rozpoznawalny model naukowy. Pokazali, że wypalenie jest odpowiedzią na długotrwałe przeciążenie w pracy i przejawia się w trzech głównych obszarach:
- wyczerpanie emocjonalne – objawia się poczuciem pustki, przeciążenia i utraty energii;
- depersonalizacja (czasem nazywana cynizmem). Osoba jej doświadczająca podchodzi do innych z dystansem i obojętnością, czasem nawet z bierną agresją.
- obniżone poczucie wartości osobistych dokonań, utrata wiary w sens i w skuteczność własnej pracy.
Koncepcja Maslach i Leitera przesunęła akcent z jednostki na środowisko pracy. Wypalenie nie było już więc interpretowane jako deficyt odporności psychicznej, ale jako konsekwencja niedopasowania między człowiekiem a organizacją, w sześciu kluczowych obszarach:
- obciążenia pracą,
- kontroli,
- uznania,
- wspólnoty,
- sprawiedliwości
- wartości.
W modelu Maslach i Leitera to właśnie chroniczne napięcie wynikające z niedopasowania między pracownikiem a organizacją w tych obszarach (areas of worklife) prowadzi do utraty sensu i motywacji a w efekcie do wypalenia.
Na przełomie XX i XXI wieku powstały kolejne modele strukturalno-organizacyjne, które próbowały ująć zjawisko w kategoriach ekonomii energii i zasobów psychicznych. Model JD-R (Job Demands–Resources) autorstwa Demerouti i Bakkera (2001) wskazywał, że wypalenie jest skutkiem nierównowagi między wymaganiami pracy (job demands) a zasobami (job resources) – zarówno osobistymi, jak i organizacyjnymi. Im większe są wymagania przy niedostatecznych zasobach (wsparcie, autonomia, sens), tym silniejszy proces wypalenia.
Z kolei model Karaska (Job Demand–Control) podkreślał, że kluczowym czynnikiem ochronnym jest poczucie kontroli, czyli możliwość wpływu na sposób i rytm pracy. Gdy wysokim wymaganiom towarzyszy niska autonomia, powstaje stan chronicznego napięcia i bezradności.
Model Siegrista (Effort–Reward Imbalance) dodał do tej układanki perspektywę emocjonalno-motywacyjną. Wg niego wypalenie pojawia się, gdy wysiłek i zaangażowanie nie znajdują odzwierciedlenia w nagrodzie, rozumianej nie tylko materialnie, ale też jako uznanie, szacunek i sens. Brak równowagi między dawaniem a otrzymywaniem rodzi frustrację i poczucie niesprawiedliwości, które z czasem prowadzą do cynizmu i wycofania.
Modele te wniosły ważną perspektywę organizacyjną, ale nadal skupiały się głównie na jednostce – jej zasobach i reakcjach. Nie uwzględniały szerszego kontekstu relacyjnego i kulturowego, który wpływa na funkcjonowanie całych zespołów i organizacji a tym samym na funkcjonowanie pojedynczego pracownika albo wolontariuszki. Taką perspektywę wniosły teorie systemowe, które zaczęły postrzegać organizacje nie jako zbiór jednostek, lecz jako sieć wzajemnych zależności.
Czerpiąc z teorii ogólnych systemów Ludwiga von Bertalanffy’ego, cybernetyki i ekologii organizacyjnej, badacze tacy jak Katz i Kahn (1966), Senge (1990) czy Luhmann (1995) opisywali instytucje jako żywe, samoregulujące się układy. W tym ujęciu zaburzenie w jednej części systemu, np. przeciążenie jednostki, może być sygnałem nierównowagi całej struktury. To otworzyło drogę do rozumienia wypalenia nie tylko jako reakcji na stresory, ale jako procesu systemowego, w którym indywidualne objawy ujawniają napięcia i deficyty relacyjne w organizacji. Właśnie z tego nurtu wyrasta myślenie, że wypalenie może być symptomem systemu, a nie wyłącznie problemem pracownika.
W stronę podejść humanistycznych i salutogenetycznych
Równolegle z rozwojem modeli organizacyjnych pojawił się nurt humanistyczny i egzystencjalny, który nadał badaniom nad wypaleniem wymiar sensu i wartości. Viktor Frankl, Carl Rogers i Abraham Maslow zwracali uwagę, że dobrostan człowieka zależy od autentyczności, samorealizacji i poczucia sensu. Brak uznania i możliwości realizacji własnych wartości prowadzi do alienacji i utraty znaczenia, które są emocjonalnymi korzeniami wypalenia. Ten nurt wprowadził także język odporności psychicznej, współczucia i rozwoju pozwalający patrzeć na wypalenie nie tylko jako na moment kryzysu, ale też jako potencjalny czas transformacji.
Na tym fundamencie wyrósł model salutogenezy Aarona Antonovsky’ego (1979), a później koncepcje Luthara, Seligmana i współczesnych badaczy rezyliencji. Antonovsky wprowadził pojęcie poczucia koherencji (sense of coherence), czyli przekonania, że świat jest zrozumiały, sensowny i możliwy do opanowania. To globalne doświadczenie spójności między sobą a otoczeniem stanowi kluczowy czynnik ochronny przed wypaleniem. Antonovsky, inspirowany teorią systemów, podkreślał, że człowiek jest częścią złożonego układu, w którym zdrowie i dobrostan są efektem dynamicznego równoważenia chaosu i porządku. To właśnie ta myśl, że równowaga jest procesem, szczególnie silnie rezonuje z założeniami relacyjnego modelu wypalenia.
Psychodynamiczne korzenie relacyjnego modelu wypalenia
Ważnym punktem odniesienia dla relacyjnego modelu wypalenia stały się podejścia psychodynamiczne i systemowe, które wprowadziły do teorii wypalenia język relacji, emocji i nieświadomych procesów.
Cary Cherniss opisywał wypalenie jako reakcję na rozbieżność między idealizmem a realiami pracy. Wynika więc ono z emocjonalnego wyczerpania będącego obroną przed rozczarowaniem, gdy organizacja nie wspiera wartości, które motywują daną osobę do działania. Według tej koncepcji cynizm i dystans stanowią formę ochrony przed bólem utraty sensu.
Manfred Kets de Vries, łącząc psychoanalizę z teorią organizacji, wskazywał, że instytucje odzwierciedlają nieświadome mechanizmy swoich liderów i zespołów. Uważał, że organizacje mogą funkcjonować jak systemy obronne, w których koluzje, czyli wzajemne, nieświadome kontrakty między osobami i grupami podtrzymują wypalające wzorce poświęcenia, kontroli czy perfekcjonizmu. Wypalenie jest tu sygnałem, że relacje w organizacji stały się emocjonalnie obciążające.
Z kolei Isabel Menzies Lyth pokazała, że instytucje opiekuńcze (takie jak szpitale, szkoły czy NGO) tworzą struktury chroniące pracowników przed lękiem, jaki budzi kontakt z cierpieniem i bezradnością. Struktury te – czyli hierarchia, biurokracja i procedury – mają funkcję obronną, lecz jednocześnie mogą prowadzić do odcięcia emocji i utraty sensu. Wypalenie staje się w tym kontekście objawem systemowego zamrożenia emocji.
Relacyjny model wypalenia rozwija te wątki, ukazując wypalenie jako mechanizm relacyjny i cyrkularny, w którym indywidualne emocje, wzorce koluzji (uwikłań organizacyjnych) i obrony organizacyjne splatają się w jeden system. W tym duchu model interpretuje wypalenie nie jako osobistą słabość, lecz jako strategię przystosowawczą całego systemu, który utracił zdolność do przepływu energii, uznania i sensu.
Założenia relacyjnego modelu wypalenia
RMW zakłada, że wypalenie powstaje w wyniku zaburzenia przepływu energii, sensu i uznania między czterema poziomami systemu: osobą, zespołem, organizacją i instytucjami nadrzędnymi. Model interpretuje zjawisko wypalenia jako proces cyrkularny i współtworzony. Jest to dynamiczny układ wzajemnych wpływów, w którym objawy jednostek odzwierciedlają napięcia systemu, a napięcia systemowe wzmacniają indywidualne przeciążenie.
Kluczowym pojęciem jest tu przepływ (flow) – rozumiany nie jako chwilowy stan euforii (jak u Csíkszentmihályiego), lecz jako ciągła, relacyjna wymiana energii i sensu pomiędzy elementami systemu. Wypalenie jest stanem, w którym ten przepływ zostaje przerwany – emocjonalnie, poznawczo, strukturalnie, społecznie.
Model wyróżnia cztery poziomy systemu tworzące wspólny ekosystem:
- indywidualny (osoba) – wewnętrzne zasoby, emocje, przekonania, ciało, tożsamość i sens;
- zespołowy – relacje, komunikacja, zaufanie, granice i współodpowiedzialność;
- organizacyjny – kultura, struktury, wartości, klimat emocjonalny, sposób zarządzania;
- instytucjonalno-społeczny – relacje z otoczeniem, finansowaniem, polityką, narracją społeczną i uznaniem pracy.
Zaburzenia przepływu na jednym poziomie oddziałują na inne. Brak równowagi, np. między zaangażowaniem a uznaniem czy zależnością a autonomią powoduje konflikt wewnętrzny sprawiający, że energia całego systemu zostaje zablokowana.
RMW opisuje ten proces w czterech etapach:
nadmierna mobilizacja → utrata przepływu → zamrożenie → odzyskiwanie równowagi
Uwikłania organizacyjne jako główne źródło wypalenia
Centralnym mechanizmem RMW są uwikłania organizacyjne – powtarzalne, nieświadome wzorce współzależności, w których system podtrzymuje własne przeciążenie. Uwikłania nie są błędami ani złymi intencjami, lecz próbą utrzymania równowagi w warunkach chronicznego napięcia. To formy adaptacji – w krótkiej perspektywie chronią system przed rozpadem, ale długofalowo blokują przepływ i utrwalają wypalenie.
Model wyróżnia cztery parasolowe typy uwikłań organizacyjnych, które mogą współistnieć i wzajemnie się wzmacniać:
- Uwikłanie heroiczne – nadmierne utożsamienie z misją; przekonanie, że powinno się dawać z siebie jak najwięcej, nawet ponad siły. Prowadzi do eksploatacji emocjonalnej i fizycznej, a w organizacjach – do kultury poświęcenia.
- Uwikłanie opiekuńcze – asymetryczna troska; przenoszenie wzorców ratowania i zależności. Pozbawia autonomii i wzmacnia wypalenie liderskie.
- Uwikłanie strukturalne – organizacyjne mechanizmy obronne (biurokracja, kontrola, chaos, nadmierna proceduralność). Unieruchamia przepływ i blokuje inicjatywę.
- Uwikłanie systemowe (instytucjonalne) – relacje organizacji z zewnętrznymi strukturami władzy, finansowania i polityki; zwłaszcza w 3. sektorze to presja projektowa, niestabilność, a także brak uznania jako równorzędnego partnera społecznego.
Uwikłania działają cyrkularnie – wzmacniają się nawzajem, tworząc zamknięty obieg napięcia. Ich rozpoznanie stanowi pierwszy krok do przerwania cyklu wypalenia i przywrócenia przepływu między poziomami systemu.
Cykliczny proces i możliwość regeneracji
RMW przedstawia wypalenie jako cykliczny proces utraty i odzyskiwania przepływu. Każdy etap ma potencjał transformacji, jeśli system rozpozna własne ograniczenia i uruchomi zdolność autoregulacji.
Wartość i znaczenie relacyjnego modelu wypalenia
RMW przesuwa perspektywę z diagnozy indywidualnej na rozumienie systemowych uwarunkowań dobrostanu. Pokazuje, że objawy jednostek są wskaźnikiem napięć relacyjnych, a wypalenie jest komunikatem systemu o utracie równowagi. Posłużył nam za bazę przy rozwijaniu narzędzia REFLOW – testu do rozpoznania ryzyka wypalenia w organizacjach pozarządowych.
Model daje ramę do pracy zarówno z osobami, jak i z organizacjami – umożliwia dostrzeżenie miejsc blokady, projektowanie interwencji i planowanie działań regeneracyjnych. Może być stosowany w psychoterapii, superwizji, facylitacji zespołów, zarządzaniu zmianą i edukacji.
Skorzystaj z naszego narzędzia REFLOW i sprawdź swój poziom ryzyka wypalenia.
Bibliografia
Antonovsky, A. Health, stress, and coping. Jossey-Bass, San Francisco, 1979.
Antonovsky, A. Unraveling the mystery of health. Jossey-Bass, San Francisco, 1987.
Bertalanffy, L. von. General system theory, George Braziller, New York, 1968.
Cherniss, C. Professional burnout in human service organizations, Praeger, New York, 1980.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B. The job demands–resources model of burnout „Journal of Applied Psychology”, 86(3), 499–512, 2001.
Frankl, V. E. Człowiek w poszukiwaniu sensu, Czarna Owca, Warszawa, 2019.
Freudenberger, H. J. Staff burn-out „Journal of Social Issues”, 30(1), 159–165, 1974.
Karasek, R. A. Job demands, job decision latitude, and mental strain „Administrative Science Quarterly”, 24(2), 285–308, 1979.
Katz, D., Kahn, R. L. The social psychology of organizations, Wiley, New York, 1966.
Kets de Vries, M. F. R. The leadership mystique. Prentice Hall, London, 2001.
Lencioni, P. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, MT Biznes, Warszawa, 2005.
Luhmann, N. Social systems. „Stanford University Press”, Stanford, 1995.
Mańkowska, B. Wypalenie zawodowe. Źródła, mechanizmy, zapobieganie, Harmonia, Gdańsk, 2022.
Maslach, C., Jackson, S. E. The measurement of experienced burnout „Journal of Occupational Behavior”, 2(2), 99–113, 1981.
Maslach, C., Leiter, M. P. Prawda o wypaleniu zawodowym, PWN, Warszawa, 2011.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. Job burnout „Annual Review of Psychology”, 52, 397–422, 2001.
Maslow, A. H. Motivation and personality, Harper & Row, New York, 1954.
Menzies Lyth, I. Containing anxiety in institutions, Free Association Books, London, 1988.
Pines, A., Aronson, E. Career burnout: Causes and cures, Free Press, New York, 1988.
Rogers, C. R. O stawaniu się sobą, Rebis, Poznań, 2023.
Sęk, H. (red.). Wypalenie zawodowe. Przyczyny i zapobieganie, PWN, Warszawa, 2000.
Senge, P. M. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wolters Kluwer, Warszawa, 2012.
Siegrist, J. Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions „Journal of Occupational Health Psychology”, 1(1), 27–41, 1996.
Willi, J. Związek dwojga. Psychoanaliza pary. Fundament, Warszawa, 1996.
