Відправною точкою для Реляційної моделі вигорання (РМВ) стали дослідження, проведені Фундацією Culture Shock у межах міжнародного проєкту Burnout Aid (2019-2021), реалізованого у співпраці з партнерськими організаціями з Хорватії (Vox Feminae) та Словенії (Mesto Žensk/City of Women). Його метою було розширення знань про феномен вигорання в НГО та створення онлайн-системи підтримки, а також розробка й поширення інструменту для оцінювання рівня ризику вигорання –REFLOW.
Перший етап дослідження стало кабінетне дослідження, яке включало аналіз наявних звітів, статей, а також наративів у медіа й суспільному дискурсі про професійне вигорання в третьому секторі. Аналіз охоплював три країни: Польщу, Хорватію і Словенію. Зібрані дані показали, що попри багаторічний інтерес до теми вигорання, це явище переважно трактували як психологічну та індивідуальну проблему людини. Це стало для нас поштовхом досліджувати також командні й системні чинники вигорання та шукати ефективні способи його запобігання.
Для цього ми провели якісне дослідження. Було здійснено 45 інтерв’ю з лідерськими, штатними, волонтерськими та експертними представниками й представницями 15 організацій. Зібрані дані однозначно показали, що вигорання у третьому секторі не є лише індивідуальною проблемою людини, а системним явищем, укоріненим у способах функціонування організацій і в ширшому соціально-політичному контексті. Респондентки й респонденти описували вигорання як втрату потоку (flow) – стан, у якому енергія, сенс і взаємини перестають циркулювати між людиною, командою та організацією. Тож вигорання постало не як індивідуальний дефіцит, а як порушення в реляційній системі, що одночасно зачіпає людей, команди й цілі організації.
На цій основі ми вирішили спробувати створити модель, яка описувала б феномен вигорання цілісно, з урахуванням індивідуальних, реляційних і системних чинників, а також взаємозв’язків між ними. Для цього ми звернулися до класичних теорій вигорання, системних, гуманістичних і салютогенетичних підходів. Ми також спиралися на психодинамічні теорії, визнаючи, що багато виснажливих взаємозалежностей мають несвідомий характер.
Класичні концепції вигорання – від ідеалізму до системи
Перші теорії професійного вигорання з’явилися у 1970-х роках на тлі зростання інтересу до психологічних наслідків допомагаючої праці. Саме тоді Herbert Freudenberger, американський психіатр, який працював із волонтерами в центрі для людей із залежностями, помітив, що люди, найбільш віддані своїй місії, з часом починають втрачати енергію, мотивацію і відчуття сенсу дії. Freudenberger (1974) описав вигорання як стан емоційного, психічного й фізичного виснаження, що виникає внаслідок надмірної залученості в реалізацію нереалістичних ідеалів. Як типові захисні механізми він називав перфекціонізм, заперечення втоми, надвідповідальність і несвідому потребу у визнанні. Freudenberger вважав стан вигорання покликом до автентичності – сигналом того, що людина віддалилася від власних меж і цінностей в ім’я ідеалів, яких уже не здатна витримати.
Freudenberger дав феномену вигорання назву й емоційний сенс, однак саме Christina Maslach і Michael Leiter (1981, 1997) створили його найвідомішу наукову модель. Вони показали, що вигорання є відповіддю на тривале перевантаження в роботі й проявляється у трьох основних вимірах:
- емоційне виснаження – проявляється відчуттям порожнечі, перевантаження та втратою енергії;
- деперсоналізація (інколи описувана як цинізм) – людина, яка її переживає, ставиться до інших із дистанцією та байдужістю, а подекуди навіть із пасивною агресією;
- знижене відчуття цінності власних досягнень – втрата віри в сенс і результативність своєї праці.
Концепція Maslach і Leiter змістила фокус з окремої людини на робоче середовище. Вигорання перестало трактуватися як дефіцит психологічної стійкості й почало розумітися як наслідок невідповідності між людиною та організацією у шести ключових сферах:
- робоче навантаження;
- контроль;
- визнання;
- спільнота;
- справедливість;
- цінності.
У моделі Maslach і Leiter саме хронічне напруження, що виникає через цю невідповідність у сферах робочого життя (areas of worklife), веде до втрати сенсу й мотивації, а зрештою – до вигорання.
На межі ХХ і ХХІ століть з’явилися наступні структурно-організаційні моделі, які намагалися описати це явище через економіку енергії та психічних ресурсів. Модель JD-R (Job Demands–Resources), запропонована Demerouti і Bakker (2001), показала, що вигорання є наслідком дисбалансу між вимогами роботи (job demands) і ресурсами (job resources) – як особистими, так і організаційними. Чим вищі вимоги за недостатніх ресурсів (підтримки, автономії, сенсу), тим сильніше розгортається процес вигорання. Натомість модель Robert Karasek Job Demand-Control підкреслювала, що ключовим захисним чинником є відчуття контролю – можливість впливати на спосіб і ритм праці. Коли високі вимоги поєднуються з низькою автономією, виникає стан хронічного напруження й безпорадності.
Модель Johannes Siegrist Effort-Reward Imbalance додала до цієї картини емоційно-мотиваційний вимір. Згідно з нею, вигорання виникає тоді, коли зусилля і залученість не знаходять відображення у винагороді, яка розуміється не лише матеріально, а й як визнання, повага та сенс. Порушення рівноваги між віддаванням і отриманням породжує фрустрацію та відчуття несправедливості, що з часом ведуть до цинізму й відсторонення.
Ці моделі внесли важливу організаційну перспективу, але й далі були зосереджені переважно на людині – її ресурсах і реакціях. Вони не враховували ширшого реляційного й культурного контексту, який впливає на функціонування команд і організацій, а отже й на досвід окремого працівника чи волонтерки. Саме цю перспективу внесли системні теорії, які почали бачити організації не як сукупність окремих людей, а як мережу взаємозалежностей.
Спираючись на загальну теорію систем Ludwig von Bertalanffy, кібернетику та організаційну екологію, дослідники, такі як Katz і Kahn, Peter Senge чи Niklas Luhmann, описували інституції як живі саморегульовані системи. У цьому підході порушення в одній частині системи –наприклад перевантаження окремої людини –може бути сигналом дисбалансу всієї структури.
Це відкрило шлях до розуміння вигорання не лише як реакції на стресори, а як системного процесу, у якому індивідуальні симптоми проявляють напруження та реляційні дефіцити в організації. Саме з цього інтелектуального напряму виростає розуміння, що вигорання може бути симптомом системи, а не лише проблемою окремого працівника.
У бік гуманістичних і салютогенетичних підходів
Паралельно з розвитком організаційних моделей формувався гуманістичний та екзистенційний напрям, який надав дослідженням вигорання вимір сенсу й цінностей. Viktor Frankl, Carl Rogers та Abraham Maslow звертали увагу на те, що добробут людини залежить від автентичності, самореалізації та відчуття сенсу. Брак визнання і можливості реалізовувати власні цінності веде до відчуження та втрати відчуття значущості, які є емоційними коренями вигорання. Цей напрям також приніс мову психологічної стійкості, співчуття й розвитку, що дозволяє дивитися на вигорання не лише як на момент кризи, а й як на потенційний час трансформації.
На цьому підґрунті постала модель салютогенезу Aaron Antonovsky (1979), а згодом – концепції Ann Masten, Martin Seligman та сучасних дослідників у сфері резильєнтності. Антоновський запровадив поняття почуття когерентності (sense of coherence) –переконання, що світ є зрозумілим, осмисленим і таким, з яким можна впоратися. Цей глобальний досвід узгодженості між собою та оточенням є ключовим захисним чинником від вигорання. Натхненний теорією систем, Антоновський підкреслював, що людина є частиною складної системи, де здоров’я і добробут є результатом динамічного врівноваження хаосу та порядку. Саме ця думка, що рівновага є процесом, особливо сильно резонує із засадничими ідеями реляційної моделі вигорання.
Психодинамічні корені реляційної моделі вигорання
Важливою точкою опори для реляційної моделі вигорання стали психодинамічні та системні підходи, які привнесли в теорію вигорання мову взаємин, емоцій і несвідомих процесів.
Cary Cherniss описував вигорання як реакцію на розрив між ідеалізмом і реаліями праці. У цьому розумінні воно постає як емоційне виснаження, що виконує захисну функцію перед розчаруванням, коли організація не підтримує цінностей, які мотивують людину діяти. Згідно з цією концепцією цинізм і дистанціювання можуть бути формою захисту від болю втрати сенсу.
Manfred Kets de Vries, поєднуючи психоаналіз із теорією організацій, показував, що інституції можуть відображати несвідомі механізми своїх лідерів і команд. Він вважав, що організації можуть функціонувати як захисні системи, де колюзії – тобто несвідомі взаємні контракти між людьми й групами – підтримують виснажливі моделі самопожертви, контролю чи перфекціонізму. У такому розумінні вигорання є сигналом, що взаємини в організації стали емоційно обтяжливими.
Своєю чергою Isabel Menzies Lyth показала, що інституції допомоги (такі як лікарні, школи чи НУО) створюють структури, які захищають працівників від тривоги, що виникає у контакті зі стражданням і безпорадністю. Ці структури – ієрархія, бюрократія та процедури – мають захисну функцію, але водночас можуть вести до від’єднання від емоцій і втрати сенсу. У цьому контексті вигорання постає симптомом системного емоційного замороження.
Реляційна модель вигорання розвиває ці ідеї, показуючи вигорання як реляційний і циркулярний механізм, у якому індивідуальні емоції, моделі колюзій (організаційних пасток) та організаційні захисти переплітаються в єдину систему. У цьому підході вигорання інтерпретується не як особиста слабкість, а як адаптаційна стратегія цілої системи, яка втратила здатність до потоку енергії, визнання і сенсу.
Засади реляційної моделі вигорання
РМВ виходить із того, що вигорання виникає внаслідок порушення потоку енергії, сенсу й визнання між чотирма рівнями системи: людиною, командою, організацією та вищими інституціями. Модель інтерпретує вигорання як циркулярний і співтворений процес. Це динамічна система взаємних впливів, у якій симптоми окремих людей відображають напруження системи, а системні напруження посилюють індивідуальне перевантаження.
Ключовим поняттям тут є потік (flow) – не як короткочасний стан піднесення (як у Mihaly Csikszentmihalyi), а як безперервний реляційний обмін енергією і сенсом між елементами системи. Вигорання – це стан, у якому цей потік переривається – емоційно, когнітивно, структурно й соціально.
Модель виокремлює чотири рівні системи, які разом утворюють спільну екосистему:
- Індивідуальний рівень (людина) – внутрішні ресурси, емоції, переконання, тіло, ідентичність і сенс.
- Командний рівень – взаємини, комунікація, довіра, межі та співвідповідальність.
- Організаційний рівень – культура, структури, цінності, емоційний клімат, спосіб управління.
- Інституційно-суспільний рівень – взаємини з оточенням, фінансуванням, політикою, суспільними наративами та визнанням праці.
Порушення потоку на одному рівні впливає на інші. Дисбаланс, наприклад між залученістю та визнанням або між залежністю й автономією, спричиняє внутрішній конфлікт, через який енергія всієї системи блокується.
Реляційна модель вигорання (RMW) описує цей процес у чотирьох етапах:
надмірна мобілізація → втрата потоку → завмирання → відновлення рівноваги
Організаційні пастки як головне джерело вигорання
Центральним механізмом реляційної моделі вигорання (RMW) є організаційні пастки – повторювані, неусвідомлені патерни взаємозалежності, у яких система підтримує власне перевантаження. Організаційні пастки – це не помилки й не наслідок «поганих намірів», а спроба зберегти рівновагу в умовах хронічної напруги. Це форми адаптації: у короткостроковій перспективі вони захищають систему від розпаду, але в довшій – блокують потік і закріплюють вигорання.
Модель виокремлює чотири парасолькові типи організаційних пасток, які можуть співіснувати й взаємно посилювати одна одну:
- Героїчна пастка – надмірне ототожнення з місією; переконання, що потрібно віддавати себе максимально, навіть понад власні сили. Призводить до емоційного й фізичного виснаження, а в організаціях – до культури самопожертви.
- Опікунська пастка – асиметрична турбота; перенесення патернів рятування та залежності. Послаблює автономію й посилює лідерське вигорання.
- Структурна пастка – організаційні захисні механізми (бюрократія, контроль, хаос, надмірна процедурність). Ускладнює потік і блокує ініціативу.
- Системна (інституційна) пастка – стосунки організації із зовнішніми структурами влади, фінансування й політики; особливо в третьому секторі – це проєктний тиск, нестабільність, а також брак визнання як рівноправного суспільного партнера.
Організаційні пастки діють циркулярно — вони взаємно посилюють одна одну, створюючи замкнений цикл напруги. Їх розпізнавання є першим кроком до переривання циклу вигорання та відновлення потоку між рівнями системи.
Циклічний процес і можливість відновлення
РМВ представляє вигорання як циклічний процес втрати й відновлення потоку. Кожен етап містить потенціал трансформації, якщо система розпізнає власні обмеження та активує здатність до саморегуляції.
Цінність і значення реляційної моделі вигорання
РМВ зміщує фокус з індивідуальної діагностики до розуміння системних умов добробуту. Вона показує, що симптоми окремої людини можуть бути індикатором напружень у взаєминах, а вигорання – сигналом системи про втрату рівноваги. Саме ця модель стала для нас основою у розробці інструменту REFLOW – тесту для розпізнавання ризику вигорання в неурядових організаціях.
Модель пропонує рамку для роботи як з людьми, так і з організаціями – допомагає бачити місця блокування, проєктувати інтервенції та планувати відновлювальні дії. Її можна застосовувати в психотерапії, супервізії, фасилітації команд, управлінні змінами та освіті.
Скористайтеся нашим інструментом REFLOW і перевірте свій рівень ризику вигорання.
Бібліографія
Antonovsky, A. Health, stress, and coping. Jossey-Bass, San Francisco, 1979.
Antonovsky, A. Unraveling the mystery of health. Jossey-Bass, San Francisco, 1987.
Bertalanffy, L. von. General system theory, George Braziller, New York, 1968.
Cherniss, C. Professional burnout in human service organizations, Praeger, New York, 1980.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B. The job demands–resources model of burnout „Journal of Applied Psychology”, 86(3), 499–512, 2001.
Frankl, V. E. Człowiek w poszukiwaniu sensu, Czarna Owca, Warszawa, 2019.
Freudenberger, H. J. Staff burn-out „Journal of Social Issues”, 30(1), 159–165, 1974.
Karasek, R. A. Job demands, job decision latitude, and mental strain „Administrative Science Quarterly”, 24(2), 285–308, 1979.
Katz, D., Kahn, R. L. The social psychology of organizations, Wiley, New York, 1966.
Kets de Vries, M. F. R. The leadership mystique. Prentice Hall, London, 2001.
Lencioni, P. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, MT Biznes, Warszawa, 2005.
Luhmann, N. Social systems. „Stanford University Press”, Stanford, 1995.
Mańkowska, B. Wypalenie zawodowe. Źródła, mechanizmy, zapobieganie, Harmonia, Gdańsk, 2022.
Maslach, C., Jackson, S. E. The measurement of experienced burnout „Journal of Occupational Behavior”, 2(2), 99–113, 1981.
Maslach, C., Leiter, M. P. Prawda o wypaleniu zawodowym, PWN, Warszawa, 2011.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. Job burnout „Annual Review of Psychology”, 52, 397–422, 2001.
Maslow, A. H. Motivation and personality, Harper & Row, New York, 1954.
Menzies Lyth, I. Containing anxiety in institutions, Free Association Books, London, 1988.
Pines, A., Aronson, E. Career burnout: Causes and cures, Free Press, New York, 1988.
Rogers, C. R. O stawaniu się sobą, Rebis, Poznań, 2023.
Sęk, H. (red.). Wypalenie zawodowe. Przyczyny i zapobieganie, PWN, Warszawa, 2000.
Senge, P. M. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wolters Kluwer, Warszawa, 2012.
Siegrist, J. Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions „Journal of Occupational Health Psychology”, 1(1), 27–41, 1996.
Willi, J. Związek dwojga. Psychoanaliza pary. Fundament, Warszawa, 1996.
