Praca w organizacjach pozarządowych jest wymagająca, często wykonywana w warunkach przeciążenia i emocjonalnego zaangażowania. Mimo tego dotychczas niewiele uwagi poświęcano wpływowi systemu dotacyjnego na kondycję psychiczną zespołów sektora NGO. Niniejsze rekomendacje dotyczące systemu dotacji w Polsce powstały na podstawie jakościowego i eksploracyjnego badania przeprowadzonego w ramach projektu Burnout Aid – międzynarodowej inicjatywy trzech organizacji: polskiej Fundacji Culture Shock, chorwackiej Common Zone i słoweńskiej City of Women. Badanie obejmowało analizę danych zastanych (desk research) oraz 60 pogłębionych wywiadów z pracownikami, wolontariuszami, kadrą zarządzającą NGO oraz ekspertami z dziedzin prawa pracy, psychologii i polityk antywypaleniowych. Celem było uchwycenie specyfiki wypalenia zawodowego w trzecim sektorze oraz opracowanie praktycznych rekomendacji, które uwzględniają zarówno realia pracy organizacji pozarządowych, jak i uwarunkowania kulturowe oraz systemowe.
Rekomendacje przygotowali Paulina Jędrzejewska i Piotr Grabowski z Fundacji Culture Shock, Adela Gąsiorowska z Komisji NGO Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Inicjatywa Pracownicza oraz Łukasz Broniszewski i Adrian Stelmaszyk z Fundacji Stabilo. Nasz projekt był ważnym głosem w debacie o tym, jakie zmiany w systemie finansowania są potrzebne, by organizacje mogły działać bezpiecznie i długofalowo.
Choć rekomendacje spisaliśmy w 2020 roku, to w 2025 wciąż pozostają aktualne, szczególnie w kontekście ostatnich konkursów KPO.
1. Krótkoterminowe granty i „grantoza”
Najczęściej wskazywanym problemem są krótkie, przeważnie roczne granty, które w praktyce pokrywają 8–9 miesięcy pracy. Taki cykl prowadzi do „grantozy” — ciągłego szukania nowych środków, napięcia w zespole, stresu przed końcem finansowania i konieczności szybkiego rozliczenia. Zatrudnienie często odbywa się na umowach śmieciowych lub czasowych („śmieciówki” to umowy cywilnoprawne, np. umowa zlecenie, umowa o dzieło, które nie zapewniają zatrudnionym osobom podstawowych praw i ochrony wynikających z Kodeksu pracy), co podkopuje poczucie bezpieczeństwa i sprzyja kryzysom psychicznym.
Rekomendacja
Należy zwiększyć dostępność grantów wieloletnich. Kluczowe są działania długoterminowe, które zapewnią większą stabilność finansową, umożliwią rozwój strategiczny i zwiększą pewność zatrudnienia w sektorze, co bezpośrednio wpłynie na dobrostan zespołów.
2. Umowy o pracę i stabilność zatrudnienia
Dominacja umów cywilnoprawnych lub na czas określony to kolejny problem. Brak pewności zatrudnienia i praw pracowniczych utrudniają planowanie życia i zwiększają ryzyko wypalenia. Nawet przy krótkich projektach organizacje mogą zatrudniać na umowy o pracę, jednak nie zawsze grantodawcy to promują, a jeszcze rzadziej tego wymagają. Nie sprzyja to dobrostanowi psychicznemu (brak przestrzegania praw pracowniczych, brak możliwości pójścia na zwolnienie, brak poczucia pewności zatrudnienia) oraz realizowania przyszłych celów życiowych, np. założenia rodziny.
Rekomendacja
Grantodawcy powinni premiować zatrudniania na podstawie umów o pracę na czas nieokreślony i uwzględniać ten aspekt już na etapie oceny wniosków. W przypadku gdy część środków z grantu jest przeznaczona na wynagrodzenia, warunkiem ich przyznania powinno być zawarcie umowy o pracę na czas nieokreślony. Nawet przy realizacji projektów krótkoterminowych organizacje mogą stosować takie formy zatrudnienia, a to realnie poprawia sytuację zawodową i życiową aktywistek i aktywistów.
3. Niejawne i niespójne procedury
W konkursach samorządowych i ministerialnych często brakuje przejrzystych i szczegółowych zasad przyznawania dotacji. Regulaminy nie precyzują sposobu oceny wniosków, zasad pracy komisji eksperckiej ani kryteriów punktacji. Karty oceny – jeśli w ogóle są dostępne – zwykle nie dostarczają organizacjom istotnych informacji zwrotnych. Często organizacje dowiadują się jedynie o liczbie przyznanych im punktów.
Wyniki konkursów, zwłaszcza tych organizowanych przez administrację centralną, ogłaszane są z opóźnieniem, co zmusza organizacje do zmian harmonogramów i ograniczania działań projektowych.
Problematyczne są też nadmierna biurokracja, nieuznawanie możliwości uzupełnienia braków formalnych czy nieuznawanie pełnomocnictw. W wielu przypadkach brakuje również procedury odwoławczej, a przepisy nie dają jasności co do prawa zaskarżenia decyzji w sądzie administracyjnym.
Dodatkowym utrudnieniem są nieujednolicone zasady konkursowe i formularze różnych grantodawców z tego samego szczebla (np. centralnego, lokalnego czy europejskiego).
Rekomendacja
Należy wprowadzić ujednolicenie procedur i formularzy na wszystkich poziomach administracji oraz uproszczenie procesu aplikacyjnego, aby zwiększyć przejrzystość, równość dostępu i efektywność konkursów dotacyjnych. Niezbędne jest zapewnienie realnych terminów ogłaszania wyników, prawa do odwołania oraz obowiązku wzywania do uzupełnienia braków formalnych. Grantodawcy powinni również utrzymywać rezerwę środków na sfinansowanie projektów wybranych w wyniku pozytywnie rozpatrzonych odwołań.
4. Elastyczność budżetowa
Dotacje często przyznawane są w kwotach znacznie niższych niż wnioskowane, czasem nawet poniżej 50%. Zmusza to organizacje do ograniczania zakresu działań, obniżania wynagrodzeń i realizacji projektów kosztem pracownic i pracowników.
Dodatkowo kategoria kosztów zarządzania (10–25% budżetu) obejmuje szeroki zakres wydatków – od wynagrodzeń za koordynację i księgowość po wynajem przestrzeni i koszty techniczne – przez co ich realne pokrycie staje się trudne. W efekcie kluczowe osoby często pracują poniżej stawek rynkowych lub bez wynagrodzenia, szczególnie na etapach przygotowania i rozliczania projektu, gdy koszty nie są kwalifikowane. To prowadzi do przeciążenia zespołów i ryzyka wypalenia zawodowego.
Kolejnym wyzwaniem jest trudność pozyskania środków na wymagany wkład własny.
Rekomendacja
Grantodawcy powinni unikać przyznawania dotacji niższych niż 80% wnioskowanej kwoty. W przypadku obniżenia finansowania powinni być zobowiązani do przedstawienia uzasadnienia, a grantobiorcy mieć możliwość konsultacji i renegocjacji zakresu projektu.
Należy zwiększyć elastyczność budżetową poprzez:
- zniesienie limitów kosztów administracyjnych,
- uznanie koordynacji za koszt merytoryczny,
- wprowadzenie ryczałtowego rozliczania grantów na podstawie rezultatów, a nie szczegółowego budżetu.
Budżet projektu powinien obejmować również działania przygotowawcze i końcowe (np. aktualizację wniosku, sprawozdawczość), wykonywane poza formalnym harmonogramem.
Rekomendujemy także uruchomienie programów wspierających finansowanie wkładu własnego lub całkowite zniesienie jego wymogu. Grantodawcy powinni umożliwiać łączenie środków z różnych źródeł i przewidywać dodatkowe środki na rozwój instytucjonalny organizacji (np. szkolenia, superwizje, działania PR).
5. Realizacja projektów w kryzysie
Doświadczenia z pandemii COVID-19 pokazały, że brak elastyczności w przedłużaniu projektów i pokrywaniu dodatkowych kosztów jest realnym zagrożeniem dla zespołów. Organizacje często musiały wtedy same pokrywać koszty wynagrodzeń i w związku z tym obniżać pensje lub zmuszać pracownice i pracowników do pracy bez wynagrodzenia, a czasem ich zwalniać. Niosło to więc ryzyko destabilizacji finansowej lub utraty zespołu.
Dotacje są przyznawane na ściśle określony czas, zwykle bez możliwości przedłużenia, co w przypadku kryzysów – zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych – znacząco utrudnia realizację projektów i obniża jakość działań.
Regulaminy dotacyjne nie uwzględniają specyfiki pracy aktywistek i aktywistów, którzy często są narażeni na wypalenie zawodowe i kryzysy psychiczne, przy jednoczesnym braku stabilnych warunków zatrudnienia. Nie ma możliwości czasowego spowolnienia lub zawieszenia działań i w takich wypadkach zespoły są zmuszone do kontynuowania pracy kosztem zdrowia.
Rekomendacja
Należy wprowadzić możliwość przedłużania projektów i zwiększania dotacji w sytuacjach losowych, w uzasadnionych przypadkach, np. z powodu choroby, kryzysu psychicznego w zespole czy nagłych problemów organizacyjnych. W projektach wieloletnich warto zapewnić organizacjom swobodę w modyfikacji harmonogramu.
W sytuacjach nadzwyczajnych, takich jak np. pandemia, potrzebna jest możliwość nie tylko przedłużenia realizacji, ale także zwiększenia wysokości dotacji, tak aby pokryć dodatkowe koszty – przede wszystkim wynagrodzenia zespołu.
6. Superwizja jako standard
Brak wsparcia superwizyjnego dla aktywistek i aktywistów w trudnych warunkach pracy jest znaczącym problemem. Aktywistki i aktywiści NGO często pracują w trudnych i niebezpiecznych warunkach, pomagając osobom zagrożonym wykluczeniem. Taka praca jest silnie obciążająca psychicznie i wymaga systemowego wsparcia superwizyjnego, dla dobra pracownic i pracowników, całej organizacji oraz beneficjentów działań.
Rekomendacja
Należy wprowadzić obowiązkową superwizję i dodatkowe finansowanie wsparcia psychicznego. W regulaminach konkursów dotacyjnych powinien być zawarty obowiązek superwizji dla zespołów pracujących z osobami z grup defaworyzowanych, w projektach ekonomii społecznej oraz tych obejmujących pracę pomocową i szkoleniową. To wymaga osobnej, dodatkowej puli środków, np. w ramach części instytucjonalnej grantu.
Podsumowanie
Jak wynika z naszych badań (por. Wypalenie zawodowe w 3. sektorze) i rekomendacji ekspertów, wypalenie zawodowe to zjawisko systemowe. Nie wynika ono jedynie z indywidualnego, nadmiernego zaangażowania jednostek, lecz także z ograniczeń i presji wynikających z funkcjonowania całego systemu dotacyjnego. Krótkoterminowe granty, brak stabilności zatrudnienia, niejasne i skomplikowane procedury aplikacyjne oraz ograniczone budżety instytucjonalne powodują, że pracownice i pracownicy NGO często tracą poczucie kontroli nad swoją pracą i poczucie bezpieczeństwa materialnego.
Te warunki sprzyjają chronicznemu stresowi i wypaleniu, które dotykają osoby wykonujące często emocjonalnie wymagającą pracę pomocową, w trudnych i niekiedy niebezpiecznych warunkach. Presja, by realizować cele projektu w ściśle określonych czasie i ramach finansowych, często powoduje ignorowanie realiów życia zespołów, zwłaszcza gdy aktywiści i aktywistki przeżywają kryzysy zdrowotne lub psychiczne. Brak elastyczności, ograniczenia w wynagrodzeniach czy niedostateczne wsparcie psychologiczne (jak obowiązkowa superwizja) tylko pogłębiają problem.
Zmiany, które proponujemy – jak przedłużanie czasu realizacji projektów w sytuacjach kryzysowych, większa elastyczność budżetowa, zniesienie sztywnych limitów kosztów zarządzania, a także wprowadzenie superwizji jako standardu i realnego wsparcia finansowego na potrzeby rozwoju instytucjonalnego – mogą stopniowo poprawić warunki pracy w trzecim sektorze. A co za tym idzie nie tylko obniżyć poziom i ryzyko wypalenia zawodowego, ale i zbudować zdrowszy, bardziej stabilny oraz efektywny sektor pozarządowy.
Zdrowe organizacje to lepsza jakość i większa skuteczność wsparcia kierowanego do osób oraz społeczności. Inwestowanie w warunki pracy, dobrostan pracownic i pracowników jest niezbędne dla długoterminowego rozwoju i pozytywnego wpływu NGO na świat.
