Выгорание редко является исключительно проблемой отдельного человека и не возникает только из его личных качеств, установок или предрасположенностей. Хотя переживается оно телом и психикой конкретной личности, его источники и механизмы почти всегда укоренены в отношениях и в способе функционирования целых систем, частью которых является человек: команд, организаций и учреждений. Структура власти, стиль коммуникации и работы, распределение ответственности, а также способность справляться с напряжением или бессилием влияют на то, становится ли работа источником смысла и энергии или постепенно ведёт к истощению.
В секторах, основанных на миссии, таких как некоммерческие организации или культурные учреждения, риск выгорания особенно высок. Вовлечённость, чувство ответственности и готовность к самопожертвованию часто не только являются ценностью, но и превращаются в негласное требование. В такой культуре легко допускать нарушение собственных границ, откладывать свои потребности и брать на себя больше, чем можно выдержать. Со временем то, что должно было быть источником смысла, начинает действовать как механизм системного истощения.
Драматический треугольник, или все проигрывают
Драматический треугольник – это модель межличностных отношений и конфликтной динамики, созданная в 1968 году психиатром Стивеном Карпманом в рамках концепции транзактного анализа. Она показывает, каким образом в отношениях люди попадают в повторяющуюся конфигурацию трёх ролей: жертвы, преследователя и спасателя. В профессиональной среде такая конфигурация значительно способствует выгоранию, а драматический треугольник наглядно демонстрирует межличностный характер этого явления, его цикличность и самовоспроизводство разрушительных моделей.
Система, попадающая в эту динамику, может временно производить впечатление хорошо функционирующей, однако в долгосрочной перспективе все её участники расплачиваются за это перегрузкой, фрустрацией и утратой смысла. Важно также, что в такую динамику могут быть вовлечены не только отдельные люди, но и команды, целые организации и даже учреждения.
Три роли драматического треугольника
Человек в роли жертвы переживает себя как перегруженного, беспомощного и лишённого реального влияния на собственную ситуацию. У него возникает ощущение, что проблемы превосходят его возможности, а ответственность за изменения лежит прежде всего на других людях или на системе. Хотя такой человек часто действительно страдает, его позиция способствует закреплению беспомощности и зависимости. Нарастающее чувство обиды и фрустрации со временем может привести к переходу в роль преследователя.
Человек в роли преследователя реагирует на напряжение и ощущение утраты контроля критикой, давлением на других или обвинениями в их адрес. Он сосредоточен на указании ошибок и принуждении к изменениям, часто ценой отношений и психологической безопасности другой стороны. Хотя его действия могут казаться решительными и эффективными, в долгосрочной перспективе они усиливают конфликты и напряжение. Преследователь нередко испытывает чувство вины из-за своего поведения и пытается его смягчить, переходя в роль спасателя или жертвы.
Человек в роли спасателя сосредоточен на помощи другим и на принятии ответственности за их проблемы, часто ценой собственных границ и потребностей. Он убеждён, что без его участия ситуация не улучшится, поэтому берёт на себя больше, чем способен выдержать. Его помощь нередко оказывается непрошенной или неадекватной и вместо решения трудностей часто способствует их поддержанию. Со временем человек в этой роли становится всё более уставшим, разочарованным и недооценённым, что способствует переходу в роль жертвы или преследователя.
Роли не закреплены за конкретными людьми навсегда и могут меняться в рамках одной и той же связи. Более того, один и тот же человек в одной ситуации может выступать спасателем, в другой – жертвой, а в третьей –преследователем. Аналогичные процессы происходят и на уровне команд и организаций.
От драматического треугольника к выигрышному
Аси Чой (Choy, 1990) предложила концепцию преобразования драматического треугольника в выигрышный треугольник, в котором разрушительные роли заменяются их более зрелыми и конструктивными аналогами. Через терапевтическую, супервизионную и коучинговую работу возможно превращение дефицитов, возникающих при нахождении в определённой роли драматического треугольника, в ресурс. Это изменение связано с освоением новых способов регулирования напряжения, ответственности и построения отношений. Первым шагом становится осознание того, что человек является участником этой динамики.
От жертвы к уязвимому
Человек в роли жертвы может постепенно становиться уязвимым, когда начинает замечать собственную способность влиять на происходящее и брать ответственность в свои руки. Вместо того чтобы жаловаться и ждать спасения извне, он учится просить о помощи, искать решения и брать ответственность за то, на что действительно может повлиять.
От преследователя к ассертивному
Человек, действующий из роли преследователя, может развиваться в направлении ассертивности. Это требует умения достигать своих целей без нарушения границ других людей. Ему необходимо развить способность ясно формулировать ожидания и быть готовым к диалогу и переговорам с учётом мнения других. Ассертивный человек открыт к обратной связи и строит своё влияние на подлинности, открытости и диалоге.
От спасателя к заботящемуся
Человек, склонный входить в роль спасателя, может постепенно учиться действовать как заботящийся. Это требует отказа от подмены и спасения других в пользу поддержки их самостоятельности, а также развития самосознания и заботы о собственных потребностях. Заботящийся слушает, задаёт вопросы, сопровождает и помогает, но не берёт на себя ответственность за чужую жизнь и решения. Он заботится о себе и своих границах, предлагая другим только то, в чём они действительно нуждаются. Он выступает наставником и проводником.
Организация как уязвимая, ассертивная и заботящаяся
Система, в которой участники взаимодействия стремятся действовать из ролей уязвимого, ассертивного и заботящегося, создаёт условия для подлинного партнёрства и снижает риск выгорания. Она формирует среду, поддерживающую рост людей в самостоятельности, ответственности и способности влиять на происходящее –без необходимости жертвовать собой и нарушать собственные границы. Такая организация укрепляет свою устойчивость через развитие открытой и ассертивной коммуникации, а также готовность обращаться за внешней помощью.
Это система, которая способна одновременно:
- замечать проблемы и ограничения;
- ясно определять границы и цели;
- поддерживать людей в их самостоятельности и развитии.
Ассертивная организация ясно формулирует свои цели, роли и правила. Она приглашает к диалогу, принимает обратную связь и создаёт пространства для обсуждения и переговоров. Она заботится о ясности ответственности и о том, чтобы правила были понятными и одинаковыми для всех. Примерами таких практик являются регулярные командные встречи, обзоры проектов и периодические разговоры о развитии, а также прописанные зоны ответственности, прозрачные процессы принятия решений, ясные критерии приоритизации задач и понятные процедуры разрешения конфликтов.
Уязвимая организация умеет замечать собственные дефициты и реальные проблемы, вместо того чтобы их преуменьшать или скрывать. Она регулярно отслеживает текущую рабочую нагрузку и риск перегрузки –например, через опросы благополучия, короткие регулярные встречи с сотрудниками или оценки после интенсивных проектов. Она внедряет процедуры защиты сотрудников – антимоббинговые, антидискриминационные и меры профилактики выгорания – и ясно сообщает, как и где можно искать помощь в кризисных ситуациях. Уязвимая организация обращается к супервизии, командным консультациям и поддержке внешних экспертов, когда понимает, что в этом есть необходимость.
Организация, действующая как заботящаяся, поддерживает людей в развитии и самостоятельности, а не делает их зависимыми от себя. Она инвестирует в обучение и наставничество, уделяет время адаптации новых сотрудников и постепенной передаче ответственности. Она ценит усилия и вовлечённость, учитывает жизненные обстоятельства сотрудников и предоставляет возможность восстановиться после периодов интенсивной работы. Она создаёт пространство для регулярного осмысления того, как мы работаем, а не только того, каких результатов достигаем, и поощряет совместное празднование даже небольших успехов.
Заключение
Выгорание может быть сигналом того, что отношения в организации оказались захвачены динамикой драматического треугольника, который, хотя сначала и создаёт иллюзию активности, в долгосрочной перспективе приводит к усталости, напряжению и утрате смысла. Первым шагом к изменениям становится остановка и признание того, что не всё в организации функционирует должным образом. Следующим шагом является распознавание выгорающих моделей и областей, требующих внимания и реорганизации. Именно в этот момент стоит рассмотреть возможность обращения за внешней поддержкой – например, в форме организационного консалтинга или супервизии – чтобы постепенно преобразовать организацию в ассертивную, уязвимую и заботящуюся систему, поддерживающую своих сотрудников, независимо от ролей, которые они в ней занимают.
Библиография
Choy, A., The Winner's Triangle, „Transactional Analysis Journal”, 20(1), 40–46, 1990.
Emerald, D.,The Power of TED (The Empowerment Dynamic), Polaris Pub, 2009.
Kaczor, A., Trójkąt dramatyczny Karpmana. Identyfikacja i eliminacja w relacjach, wyd. Agnieszka Kaczor, 2024.
Stewart, I., Joines, V., AT dzisiaj. Nowe wprowadzenie do analizy transakcyjnej, Dom Wydawniczy Rebis, 2022.
